Türkiye’nin önde gelen lojistik firmalarından Borusan Lojistik’in Genel Müdürü Serdar Erçal, Covid 19 salgınının etkilerini hissettirmeye başladığı bir dönemde göreve başladı.
Borusan Lojistik bünyesinde 2003 yılından bu yana görev alan Serdar Erçal, kariyeri boyunca Borusan Grubu içinde farklı birimlerde yöneticilik rolleri üstlendikten sonra, 2018’de Borusan Limanı Genel Müdürlüğü görevine atandı. Erçal, 17 yıl boyunca Borusan Lojistik ve Borusan Liman şirketlerinin büyüme ve yeni yatırım süreçlerine önemli katkılarda bulunduktan sonra Şubat 2021’de Borusan Lojistik Genel Müdürü olarak atandı.
Serdar Erçal, Lojiyol’a Türkiye’yi ve tüm dünya ülkelerini etkileyen salgın sürecinin sektöre ve şirketlerine etkilerini, süreç yönetimini, çalışmalarını ve gelecek hedeflerini anlattı.
Yeni görevinize başlamanızın üzerinden kısa bir süre geçti. Ancak uzun yıllardır sektörün içindesiniz. Borusan Lojistik, salgın sürecinden nasıl etkilendi, süreci nasıl yönetti?
Salgın sürecini bir kaç faza ayırmak lazım. İlk üç aydaki koşullarla, günümüzdeki durum farklı. İlk günlerde çok daha bilinmez bir süreç yaşadık. Etkilerini çok da öngöremediğimiz bir 3 ay yaşadık. Söz konusu dönemde iş hacimleri önemli düzeyde düştü. Beraberinde, gerek şirket içinde gerekse müşterilerimizle daha önce karşılamadığımız bir süreci yönetmek için köklü kararlar aldık. Çalışanlarımızı, işimizi ve müşterilerimizi koruyabilmek adına, işi farklı bir bakış açısıyla ele aldığımız bir dönem geçirdik.
Dolayısıyla salgının ilk dönemi, bizim açımızdan risklerin ve bilinmezliklerin çok daha üst seviyede olduğu, müşterilerimizin işlerinin çok kritik etkilendiği, bu çerçevede bizim de bazı yerlerde kısa çalışmaya başvurduğumuz, iş hacmi düşüklüğünü yönetmek için maliyetlerimizi kıstığımız; olayı idrak etmeye ve anlamaya çalıştığımız bir dönemdi.
“Öncelikli ve kritik hedefimiz ekibimizi korumak oldu”
Lojistik 7/24 hizmet veren bir sektör ve sahada çalışılıyor. Dolayısıyla öncelikli ve kritik hedefimiz ekibimizi korumak oldu. Yazla başlayan dönemde ise, ötelenen talepten dolayı iş hacminin beklenenden daha fazla artması karşısında, müşterilerimizin ihtiyacını karşılamak için çaba harcadık. İş hacminin çok arttığı bir dönemde, Covid gölgesinde müşterilerimizin önceliklerini karşılamak için bir yoğunluğun içerisine girdik.
Uluslararası taşımalardaki döngü kırıldı
Salgın sürecinde konteyner krizi yaşandı. Süveş Kanalı geçici olarak kapandı. Bu süreç sektörü ve şirketinizi nasıl etkiledi?
Salgının ilk dönemlerinde Çin büyük problem yaşadı. Daha sonra Çin toparlandı, bu kez Avrupa ve Amerika’da sorunlar yaşanmaya başladı. Uluslararası taşımalardaki döngü kırıldı. İkinci dönem içerisinde bu döngünün kırılmasının sonuçlarını ciddi bir şekilde yaşadık. Dünya ticareti ağırlıklı olarak deniz yoluyla yapıldığı için konteyner krizine, gemilerin sefer sayılarının düşmesine ve dolayısıyla da kapasitenin daralmasına neden oldu. Gemiler, limanlarda boşaltılmayı bekledi. Gemilerin aylık yaptığı sefer sayısı azaldı. Hal böyle olunca bir tarafta önce Çin üretemez duruma düşmüştü, talep vardı. Bu kez Çin üretirken, talep daraldı. Bu gelişmeler sonucunda denge bozuldu. Bu durum ise özellikle deniz tarafında uluslararası taşımada lojistikçileri önemli ölçüde etkiledi.
Salgın sürecinden sonra, uluslararası taşımalardaki döngü kırıldı. Konteyner krizi yaşandı, kapasite daraldı, gemiler limanda beklemek zorunda kaldı ve aylık sefer sayıları düştü. Hal böyle olunca, bir tarafta Çin üretemez duruma düştü, bu kez Çin üretirken talep daraldı.
“Müşterilerimize sıkıntı yaşatmadık”
Bizim en büyük zorluğumuz; çalışan kadromusun saha çalışanı olmasıydı. İkinci ve üçüncü dalgada çalışanlarımızın doğal olarak bu süreçten etkilenmesi, çalışan sayımızın bazı lokasyonlarda kritik seviyelerde azalmasına neden oldu.
Aileden temaslı durum var karantinaya gitmek zorunda kalıyor. Aslında kendisinde bir şey yok ancak riskten dolayı. Dolayısıyla bunlar bizi bazı lokasyonlarda zorladı.
Aslında iş hacmi, enteresan bir şekilde bu senenin başından itibaren de son çeyrekte de beklediğimizin üzerinde gerçekleşti. Bir yandan çalışan sayısının azaldığı durum söz konusu bir yandan ülkenin içerisinde farklı dalgalar yaşanmasından dolayı sektörel iş hacmi kaymaları söz konusu. Bizim en büyük zorluğumuz çalışanları korumak ve çalışan sayısıyla ilgili de bazı yerlerde darboğaz yaşamaktan dolayı işlerimizde risk yaşamak oldu. Ama tüm bu süreçleri yönettik. Bugüne kadar herhangi bir müşterimizin işini aksatmadık. Bazen şanslıydık, bazen planlarımız devreye girdi. Dönem dönem çalışanlarımızı korumak için çok katı kurallar da uyguladık. Süreci her boyutuyla yöneterek çalışanlarımıza ve müşterilerimize sorun yaşatmadık.
“Global konteyner kriziyle mücadele ettik, müşterilerimizi mağdur etmedik”
Bu arada bizim dışımızda global bir konteyner krizi yaşandı. Süveyş Kanalı’nın kapanması tuzu biberi oldu. Üst üste olumsuzluklar yaşandı. Bu olumsuzluklar karşısında Borusan Grubu çatısında olmanın ve Borusan Lojistik olarak sadece bir forwarder olmamamın faydasını da gördük.
Bir konteynerin bile kritik olduğu yerlerde, armatörlerle senelere dayanan karşılıklı güven ilişkimiz, dönem dönem bizim onlara destek olmamız; onların bize konteyner sağlayarak destek olmasıyla; karşılıklı iş ilişkisiyle Borusan Lojistik müşterilerine bu sıkıntılı dönemde olumsuz bir durum yaşatmadık. Bunda, armatörlerin desteği ve Borusan Lojistik olmanın faydası oldu. Armatörlerle uzun yıllara dayalı bir çalışma sistemi var. Dönem dönem her iki taraf da birbirine destek oluyor. Dolayısıyla konteyner krizinde de en azından mevcut müşterilerimizin tüm ürünlerini sevkeder durumda olduk diyebilirim.
Bir yıl, kolay geçmedi. Müşterilerimizin önceliklerini, ihtiyaçlarını, iş hacmi artışlarını, bazen radikal iş hacmi düşüşlerini yönetmeye çalışırken, çalışanlarımızın da sağlığını koruyup, işlerimizin de devamını sağlamaya çalıştık. Bir yandan da global konteyner kriziyle de mücadele ettik. Bu zor dönemi gerek iş açısından, gerek çalışanlarımızın sağlığı açısından sorun yaşamadan atlattık.
“Armatörler tarihi karlar yapıyorlar”
Konteyner piyasasındaki tekelleşme durumunu nasıl değerlendiriyorsunuz?
Dünyada üç tane temel alliance (ittifak) var. Söz konusu armatörlerin, salgın öncesinde de ittifak oluşturma yaklaşımı var. Bunlar birlikte hareket ediyor ve birbirlerinin gemilerini ve kapasitelerini kullanıyorlar. Dolayısıyla birbirleriyle rekabet etmekten çok güç birliği yapar duruma geldiler. Bu üç konteyner taşıma grubunun, alternatifi olmadığı için özellikle deniz yolunun stratejik önemi daha da iyi anlaşıldı. Yaşadığımız süreç, bu grupları öne çıkardı.
Atıl kapasite yaratmamak için bir kısım gemilerini kızağa çektiler. Bu gelişmeler, navlunların artmasına neden oldu. Elbette onlar için de ilave maliyetler olduğunu belirtmek gerekiyor. Çoğu yerden boş konteyner çektiler. Tüm bunları maliyetlerine yansıttılar. Uzakdoğu’dan Amerika’ya konteyner fiyatları iki-üç katına çıktı. Sonuç olarak armatörler için iyi bir dönem oldu.
Finansal sonuçlarına bakıldığında armatörler için iyi bir dönem olduğu ve tarihi karlar yaptıkları görülüyor. Daha önceki yıllarda ise büyük sıkıntı yaşadılar.
Borusan Lojistik’in uzun süre önce başlayan dijitalleşme çalışmaları ne durumda?
Dijitalleşme, sadece bizim için değil sektörümüzün dışında da dünyadaki herkes için bir zorunluluk haline geldi. Pazar, müşteri beklentileri ve ihtiyaçlar başka bir noktaya evrildi. Özellikle yaşadığımız pandemi dönemi de bu süreci çok farklı şekilde tetikledi.
Aslında biz bu yolculuğa çok daha öngörülü ve geçmişten gelerek çıktık. Bazen, zamanından önce iş modelleri de ortaya koyduk. 2012’de eTA’yı, 2016 yılında Bukoli’yi kurduk. Bunun belirli bir fazlarını tamamladık. Belirli fazları da önümüzdeki dönem için planlanmış durumda. Bu dönemde de bugüne kadar hayata geçirdiğimiz projelerden de faydalandık.
“Dijitalleşme ve dijital yol haritası, hiç bir dönemde olmadığı kadar önemli bir zorunluluk!”
Borusan Lojistik dijitalleşmeyi ne kadar iyi kullanıyor ve gelecekte ne kadar iyi kullanacak?
Sektörün en önemli dijital oyuncularından biri olarak da biliniyoruz. Geçmişten gelen bakış açısıyla da kendimizi, bu sektörün dijital anlamdaki öncü firması olarak kabul ediyoruz. Sektörün bir dönüşüm içinde olduğunu düşünüyoruz. Bu dönüşüm içinde de dijitalleşme ve dijital yol haritası, hiç bir dönemde olmadığı kadar önemli bir zorunluluk.
“Müşteriler tarafında beklentiler çok yüksek”
Lojistik firmaları, tüm lojistik operasyonlarını kendileri yapabilir durumda değiller. Zaten bu verimli de olmaz. Dolayısıyla operasyonların bir kısmını kendi kaynaklarımızla, bir kısmını ise diğer tedarikçi portföyü ile yönetiyoruz ve organize ediyoruz.
Sektörde beklentiler çok yükselmiş durumda. Herkes dakika ve saatle araç ve teslimat istiyor. Teknoloji değişti, rekabet bambaşka zorluk derecesine evrildi.
Lojistik firmalarıyla birlikte müşterinize değer ve fark yaratma anlamında bir yolculuğa çıkılan bu ortamda söz konusu beklentileri karşılamaya çalışırken, tedarikçi portföyünün gerekli olgunluk seviyesinde olmadığı görülüyor.
Bu durumda tek tek kamyoncuyla işi organize edebilecek kadar mikro organizasyona inmek gerekiyor.
Bir yandan bu kadar dağılmış tedarik yapısıyla, öteki tarafta çok yüksek beklentileri olan müşterilere hizmet etmeye çalışıyorsunuz. İşi bu aşamada konvansiyonel olarak yönetmek çok kolay ve mümkün değil. Bu süreç, aslında belirli lojistik firmaları içerisinde dönüşüme ve kırılmaya doğru da gidecek düşünüyoruz. Bu baskıyı taşıyamayan, yönetemeyen, bu organizasyonu yapamayan firmalar; sonuçta bu beklentiyi karşılayamayacak ve bunların altında mali olarak sıkıntı yaşayacaklar ve kırılmaya, dönüşüme, konsolidasyona evrilecek.
“Teknolojinin altyapısı ve ihtiyaçlar sürekli değişiyor”
Finansal açıdan ve ürettiği hizmetle müşterisine karşı oluşturduğu çözüm ortaklığıyla ve ayakta kalma kabiliyetiyle güçlü olanlar ve tedarikçisiyle kolkola girerek yaşanan dalgalanmaları sağlıklı bir şekilde yönetebilecek şekilde güçlü olanlar, buradan bir adım önde çıkacak diye düşünüyoruz.
Bunları yaparken tedarikçilerinizle ve müşterilerinizle olan tüm süreçlerinizi olabildiğince en verimli bir şekilde yönetme, aslında işinizi daha iyi yapabilmenin yanı sıra daha düşük maliyetle ve daha hızlı yapabilmek için, teknolojinin tüm unsurlarını kullanmak bir zorunluluk haline geldi.
Biz, bu durumu 2012’de öngördük aslında. Söz konusu tarihten bugüne kadar da bu planın içerisinde hareket ediyoruz. Teknoloji sürekli değişip, geliştiği için dinamik bir süreç yaşıyoruz, buna ayak uydurmak gerekiyor.
Örneğin geçen yıl eTA için yazdığımız mobil aplikasyonu bu yıl yeniledik ve Haziran’da devreye alıyoruz. Belki seneye yeniden yazacağız. Teknolojinin altyapısı ve ihtiyaçlar sürekli değişiyor.
“Biz aynı zamanda bir teknolojik Ar-Ge şirketiyiz”
Biz, bir yandan da 100 kişinin çalıştığı bir teknolojik Ar-Ge şirketiyiz. Çıktığımız yol; bu sektörün dijital anlamdaki değişiminin öncüsü olmak, bir adım önde olmak işte tüm bu felsefeyle de bugüne kadar bu süreci yönetebilmek için faydalandık. Bundan sonrası için de bu minvalde daha güçlü olmak, dönüşümden kendi payımıza düşen gelişimi, farklılaşmayı, rekabette daha önde olmayı, pazar payını artırmayı da bu felsefeyle aslında kırılma sürecinde kazanmak istiyoruz. Bunun için de dijitalleşme yol haritası, şirketimizin stratejik planı demek şu anda.
Lojistikte fark yaratmanın yolu nereden geçiyor?
“Kamyon almakla fark yaratmak kolay değil”
Örneğin kamyon almakla fark yaratmak artık çok kolay değil. Bundan sonra Borusan Lojistik kolay kolay kamyon alır mı derseniz, almaz. On kamyon, 20 kamyon almayla, herhangi bir rotada bir avantajlı duruma gelemiyorsunuz. Herhangi bir müşterinin ay sonu yoğunluğunu bile çözemiyorsunuz. Yani 100 kamyon-200 kamyonun ötesinde bir dünyadan söz ediyoruz. Dolayısıyla bu süreçten sonra Borusan Lojistik; her yatırımının, her kuruşunu teknolojiye yatıran, teknoloji ile fark yaratan söylediğim çerçevede farklılaşmayı iş modeliyle hayata geçirdiği, işini daha iyi, daha verimli yapabilmek daha hızlı yapabilmekle ilgili teknolojik gelişmelere ayıracak diyebiliriz.
Bizim için yeni bir kamyoncuyu bulabilmenin maliyetini minimize etmek, yeni bir müşteriye, yeni bir siparişe, yeni bir kamyoncu göndermenin maliyetini minimize etmek, dolayısıyla her ilave işin, neredeyse ilave maliyet oluşturmadan yönetilebilir hale getirilmesini sağlamak ulvi bir iş, ulvi bir hedeftir. Her türlü teknolojik gelişim için, sürecimizi iyileştirme ve yatırımızı bu yönde yapma politikası içerisinde olacağız.
eTA ne durumda?
eTA kapsamında yılda 500 bin sefer yapıyoruz. Ayda ortalama 40-45 bin sefer yapıyoruz. Gün geliyor, eTA platformu üzerinden 2-3 bin sefer yapıyoruz. Bunu yaparken de 165 bin kamyon şoförü grubuna sahibiz. Türkiye’de 300 ile 350 bin kamyoncu var. Kamyoncuların çoğu eTA’nın üyesi konumunda. Türkiye’deki en yaygın kamyon ağına sahip firmayız diyebiliriz. Zaten bunun sayesinde gün geliyor 3 bin sefer yapabiliyor. Zaten biz bununla fark yaratıyoruz müşterilerimize…
Borusan Grubu’nda uzun süredir çalışıyorsunuz. Şimdi ise yine önemli bir görev üstlendiniz. Serdar Erçal olarak ne gibi farklar yaratmayı planlıyorsunuz?
Ben, 18 yıldır Borusan Lojistik’teyim. Bu sürecin 15 yılı 3PL hizmetleri tarafında gerçekleşti. Kalan kısmındaysa yeni görevime başlamadan önce liman tarafındaydım. Bu süreç benim ikinci dönemim gibi. Birinci dönemim liman öncesi ikinci dönemim de şimdi Şubat’ta başlayan dönem derseniz, kişisel olarak benim atabileceğim imza; bu iş bir kişinin imza atabileceği çok çok büyük noktada. 450 milyon dolar büyüklüğünde 3 bin 500 kişinin çalıştığı büyüklükte bir firma söz konusu. Ben de bu firmanın bir çalışanıyım. Hepimizin görevi farklı. Ancak hepimiz bir araya geldiğimizde sonuç üretebiliyoruz.
Benim atabileceğim imza; bu hedef ve farklılaşma doğrultusunda bu yolculukta bu 3 bin 500 kişiyi tek vücut haline getirebilmek ve bu dijital yolculukta fark yaratarak, rakiplerinin her daim bir adım önünde olmasını sağlatacak şekilde bu ekibin inanarak bu yolculukta birlikte hareket etmesini sağlamak olacak. Eğer ben bunu yapabilirsem, başarılıyım. Yaratacağımız her türlü fark bir ekip çalışması sonucu ortaya çıkacaktır, bir kişinin yapabileceği bir şey değildir. Dolayısıyla ekibimizi doğru bir harmoniyle doğru bir hedefe götürebilmek ve bu sürecin de bir parçası olabilmek benim de buraya kendi adıma atabileceğim imza olacaktır diye düşünüyorum.
Kurduğu iş modeliyle, bu kapsamda dijital kabiliyetlerini hayata geçirme hedefiyle, tedarikçileriyle, kamyoncusuyla iş ortağı olma bakış açısıyla, Borusan Grubu’nun yarattığı kimya ile rakiplerinin bir adım ötesine götürecek motivasyonuyla bu sektörün çok daha önceden başlayan dijital anlamdaki dönüşümünün öncüsü olmayı amaçlamış bir firmayız.
İstikrarlı olmak, sağlıklı bir zeminde çalışabilmek ve iş modeliyle fark yaratarak bir adım önde olabilmek amacındayız.
Sizce Borusan Lojistik’in en önemli hedefi nedir? Örneğin dünyada ilk 10’a girmek gibi bir hedefi var mı?
Temel hedefimiz; ülkemiz ve yakın coğrafyamızda yarattığımız iş modeliyle, farklılaşmayla; müşterilerimiz, tedarikçilerimiz ve çalışanlarımızla değer yaratan bir sürecin lideri olmaktır.
İlk 10 onda olma gibi bir hedefimiz yok. İlk 10 tek başına yeterli bir hedef değil zaten. Çok göreceli bir hedef. Kendi coğrafyamızın en teknolojik firması olmayı; müşterisine, çalışanına ve tedarikçisine en büyük değeri yaratan firma olmayı hedefliyoruz diyebilirim.
RÖPORTAJ: ERCAN TOSUNOĞLU